Muutos alkoi jo ennen Wuhania
Usean yrityksen selviytyminen pandemiasta ei ole yksin kiinni koronakevään asiakaskadosta vaan rakenteellisesta kyvystä uudistua. Maailmassa oli käynnissä laaja-alainen murros jo paljon ennen tuota surullista marraskuista toripäivää Wuhanissa.
Useat yritykset seilasivat jo ennen koronaa päämäärättä arkipäivästä toiseen tulipaloja sammuttaen. Liiketoimintojen arvoketjut olivat kriisissä läpinäkyvyyden lisääntyessä. Kuluttajat ja asiakkaat olivat muuttuneet tiedostavimmiksi ja vaativammiksi. Älylaitteiden ansiosta heillä oli kädenulottuvilla ennätysmäärä tietoa ja sen myötä valta oli siirtynyt arvoketjussa heille. Digitalisaatio oli lisännyt lukuisia uusia kanavia sekä kosketuspintoja yritysten ja asiakkaiden välille. Uudet toimijat rynnistivät ohi oikealta ja vasemmalta ennennäkemättömien liiketoimintamallien kanssa, sijoittajien jakaessa avokätisesti pääomaa innovaatioiden tueksi.
Kuplintaa pinnan alla
Tämä murros, kuten kaikki murrokset, oli alkanut verkkaisesti, hiljaa hiipien ja pinnan alla kytien. Toisin kuin pienemmät muutokset, sen tarkkaa alkua on vaikeaa hahmottaa. Herkimmät huomasivat kuitenkin ajoissa sen tuomat mahdollisuudet. Uusi maailma tarjosi suotuisat puitteet uudelle ajattelulle, innovaatioille ja uusiin arvoihin vastaaville vahvoille brändeille.
Samaan aikaa murros alkoi kuitenkin nakertamaan palapalalta muutosvastaisia, jääräpäisesti vanhentuneista käytännöistä kiinnipitäviä, liiketoimintoja ja niiden johtajia. Hiekkalaatikoille ilmestyi uusia pelureita tai asiakkaat vaihtoivat pois koko laatikolta. Kategorioiden rajat hämärtyivät eikä markkinaosuuksia enää laskettu samoilla säännöillä kuin ennen. Paniikissa yritettiin vastata asiakkaiden uusiin vaateisiin. Rynnättiin kuin päättömät kanat eri suuntiin liiketoiminnan kokonaiskuvan hämärtyessä.
Oma ydinosaaminen ja lisäarvon tuottaminen jäivät paitsioon.
Kannattavuus heikkeni ja ketterämmät kilpailijat rokottivat liikevaihtoa selkeillä arvolupauksilla ja puhuttelevilla tarinoilla.
Ja sitten tuli Covid-19
Suomen juhliessa uuden vuosikymmenen vaihtumista, WHO raportoi usean ihmisen sairastuneen vakavaan keuhkosairauteen Kiinan Wuhanissa. Uuden vuoden puolella 11. tammikuuta virus vaati ensimmäisen ihmishengen, eikä pandemiaksi roihahtaneen murhenäytelmän loppua toistaiseksi näy.
Covid-19 on kiihdyttänyt käynnissä olevaa murrosta ennen näkemättömällä voimalla. Viruksen aiheuttama kaaos on kuin hormonihuuruinen rotta, joka juoksee itsensä lopulta hengiltä. Se saa suurta tuhoa aikaan ympäristössä, niin inhimillistä kärsimystä kuin taloudellista menetystä.
Edellä kuvatuista yrityksistä kriisi kurittaa nyt erityisesti niitä, jotka jo valmiiksi olivat tipahtaneet muutostahdista.
Nyt kassojen kuivuessa myös muutokseen käytettävät pelimerkit vähenevät. Yhä useampi yritys joutuu poistamaan laput silmiltä ja pohtimaan oman liiketoiminnan mahdollisuuksia uudessa tilanteessa.
Onko mahdollisuuksia selvitä yksin vai onko tarpeen yhdistyä muiden, ketterämpien toimijoiden kanssa?
Kriisin mahdollisuudet
Jos pelimerkkejä on itsellä vielä jäljellä, on tullut aika katsoa peiliin. Näiden kysymyksien takaa saattaa löytyä vastaus ulos ahdingosta.
Missä toiminnoissa oman osaamisen lisäarvo todella piilee? Missä olemme hyviä? Mitkä kohderyhmät tarvitsevat meitä eniten? Tarvitseeko kukaan? Mitä maailma jää kaipaamaan, jos liiketoimintamme nyt loppuu? Mitä merkitystä tarjoamme asiakkaillemme (toivottavasti laadukkaiden) tuotteidemme lisäksi?
Monet yritykset saattavat myös keskittää pelimerkkinsä ja konsernien toimintoja konsolidoidaan tukemaan vahvimpia liiketoimintayksiköitä.
Velkojien kolkuttaessa ovilla, näemme markkinoilla pian myös lukuisia fuusioita. Pääomasijoittajat ja vahvemmat kilpailijat ostavat kassakriisissä painivia kilpailijoita pois markkinoilta. Käteinen on edelleen kuningas. Kun kassa on kunnossa, voivat opportunistiset toimijat löytää hyviä ostokohteita. Ostajien huomiota osakseen saavat varmasti yritykset, joilla on vahva brändi ja lojaaleja asiakkaita.
Useat toimialat ovat myös saaneet kriisistä myös katalysaattorin orgaaniselle kasvulle. Digiloikka tehtiin useassa yrityksessä sekä kotitaloudessa ennätysajassa, joiden ansiosta lähettipalvelut ja verkkokaupat kukoistavat, etäopetusmateriaalia tarvitaan niin kouluissa kuin yrityksissäkin. Erikoistilanteen vuoksi moni yritys on myös ketterästi uudistanut tuotantoaan yhteisen hyvän nimissä. Käsidesiä tuotetaan alkoholitislaamoissa, kahvisuodatinvalmistajat sekä luksusbrändien ompelimot työntävät ulos filttereiden ja merkkivaatteiden sijaan hengityssuojaimia ja suojavaatteita. Tuotanto ei välttämättä ole toistaiseksi kannattavaa, mutta luo vahvaa merkityksellisyyttä yrityksen työntekijöille, lomautuksia ei tarvitse tehdä, ja brändit pystyvät näin vahvistamaan positiivista imagoa yhteiskunnan tasolla.
Tällä hetkellä meillä ei ole tietoa millaiseen maailmaan heräämme viruskriisin jälkeen. Jo ennen kriisiä, tulevaisuuden ennustaminen oli haastavaa keskellä suurta murrosta. Jos murroksen alkua oli vaikeaa havaita, myöskään sen loppua on lähes mahdotonta ennustaa. Siitä kerrotaan lopulta lasten lapsiemme historian kirjoissa paljon meidän jälkeemme. Nyt tehtävämme on sen keskellä sietää epävarmuutta ja sopeuttaa toimintaamme niin ketterästi kuin mahdollista.
Kiitos, kun luit!
Kun yrityksesi tarvitsee riippumatonta apua sisäiseen brändityöhön arvolupauksen määrittelyyn tai sen toteuttamisen auditointiin, tervetuloa keskustelemaan BRAND LEADERSHIP -vastaanotolleni (palvelu myös puhelimitse).
Lisää kirjoituksia löydät blogistani ja tilaamalla uutiskirjeen www.annalunden.fi
Anna Lundén, brändilähtöisen liiketoiminnan strategia-ammattilainen, monikansallisten pörssiyritysten kasvatti, perheyrittäjä, ja itsenäinen ammatinharjoittaja. Hän haastaa yrityksiä, brändejä, ja liiketoimintayksiköitä määrittämään kilpailuetunsa ja arvolupauksensa murroksen keskellä.
Rohkeasti kyseenalaistava generalisti, Anna Lundén, on toiminut urallaan sekä B2B- että B2C-liiketoiminnan asiantuntija- ja johtotehtävissä, mm. EY:llä, Nutricialla, Nestléllä, Cloettalla ja L’Oréalilla.